公司七大财务管控，老板必须要了解的方面！（深度好文，建议收藏仔细学习）

“一个优秀的老板，一定是半个财务专家”。

财务作为企业经营结果，老板要通过财务抓手管控企业。那么老板要如何财务管控公司？

以下是对老板必备的7大财务管控阐述：

做好这7大管控，让你的企业不但经营有度，还能助推业绩蹭蹭往上涨。

税务风险管控

有的老板对公司的财务税务甩手不管，只关注业务收支。

殊不知，很多财务并不具备税务风险控制方面的技能，况且税法各项条例不断更新，很多优惠政策无法实时获取利用，更不要提为公司省钱。

尤其是金税四期后，大数据对企业进行实时监测，任何“踩红线”的行为都逃不过智慧税务系统，老板们不管是有意还是无意，都必须对财税问题重视起来。

很多企业因为税务风险被稽查后，面临巨额罚款，严重的可能几年的利润都要赔进去，在当下企业都在降成本、提效率、求增长的环境下，安全规范是企业经营的底线。

如果出现税务风险，对企业经营现金流和利润的冲击尚且不说，大多时候，老板就是第一责任人，所以老板必须了解基本的财税知识，管控税务风险。

财富管控

公司的钱老板的钱吗？老板可以随便从公司拿钱吗？

很多老板还不清楚公司是法人主体，以为公司是我开的，钱也是我赚的，那公司的钱就是我自己的钱，把公司的账变成了自己的“口袋账”。

作为老板一定要学会“公私分家”，进行财富管控，区分公司的钱，个人的钱和家族的财富，要在保证资金安全的前提下实现财富增长。

前面的文章分享过七个老板合法从公司拿钱的方法：

投融资管控

老板要两条腿走路，既要做实业投资，又要做财务投资。

老板做实业投资积攒了一些钱，要考虑这些钱如何保值、增值，就要去做一些投资，让钱去生钱，这就是两条腿走路。

企业家不仅要把自己的企业做好，还要把自己企业赚的钱管好。

老板们不要简单地把那笔钱看做自己的，那是一笔财富，这笔财富属于老板的家族也好，属于社会也好，老板都有责任把这笔财富传承下去。

现在做企业是实体投资，这是其中的一条腿，另一条腿财务投资，大部分老板还没有做好或者还没有做。

现在没有钱去做财务投资，也没关系。今天没有钱，也许明天会有，但是等有了可以投资的钱，再去想怎么做财务投资已经晚了。

做不做财务投资，跟是否有钱没有关系，100万元可以投，10万元也可以投，只是一个理念，并不看绝对金额的大小。

对于大部分企业老板来说，最重要的投资就是对自己企业的投资。

现金流管控

现金流是企业的生命线，良好的现金流管理可以确保企业有足够的资金应对日常运营和突发事件。

这包括应收/应付账款管理、库存管理等，以保持健康的现金流入和流出平衡。

这里和大家现金流管理的9条简单原则，帮助老板更深入地了解现金流管控。

利润实行的是权责发生制，也就是说，可能你有利润，但钱没有进账，比如供应商未付的应收账款。

利润不能用来支付账单，反而会让你放松警惕。

你可能创造了利润，但实际上没有获得任何钱。

假如你付了自己的账单，而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。

不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱；

而费用发生了，也不必然意味着你已经对此付出代价。

存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。

这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期，也可能会遭遇最坏的局面。

有这样一家公司，在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。他们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。

将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马，解决办法里正潜伏着问题。

是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。

这属于营运资本问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。

有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。

你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。

那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。

当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4~5个月后拿到钱。

所以在一开始经营模式设计时，就要想好收付方式是“现销”还是“赊销”。

在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。

很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。

这是个简单的经验规则，每多1块钱存货，你就会少1块钱现金，所以在条件允许下，尽量要减少存货。

营运资本，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。

实际上，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。

客户欠你的钱称为“应收账款”。

这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱，你就少了1块钱现金”。

你只有把这笔应收账款追回来了，他才是你的钱，所以要重视应收账款管理，小心“坏账”。

提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。

假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。

银行愿意投资给能带来投资收益的项目，所以想融资时，一定要做好充足的准备说服他。

“回款期限”衡量你用了多长时间收回账款。

“存货周转率”衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。

“付款账期”衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。

永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。

运营管控

运营管控是企业在生产、销售和服务等业务活动中，对计划、组织、实施和控制等环节进行的管理，确保运营活动高效有序地进行。

一个企业的运营管控能力能力越强，资源配置越完善，企业就越规范，盈利能力也越高。

企业赚钱的核心，叫赚钱的“三驾马车”：销售利润率、资产周转率、财务杠杆。

我们希望通过对企业的管理运营，得到较高的投资回报率，其实就是运营好这三个财务指标。

运营效率直接影响企业的成本和利润。这要求企业优化流程、提高生产力、减少浪费、提升服务质量，确保资源被最有效地利用。

利润管控

利润是企业生存和发展的核心指标。

老板要对企业利润进行监督和管控，确保企业能够实现健康的财务状况和可持续的盈利能力，同时降低财务风险。

利润涉及到企业经营的方方面面，但老板最需要做好的就是这3件事：

老板首先要能看懂3大财务报表，不只是利润表，还有资产负债表、现金流量表，明白这三者之间的关系，并能评估公司的财务健康状况。

其次是更够进行财务分析，分析财务比率，如毛利率、净利率、流动比率和债务比率，以监控企业的盈利能力和偿债能力。

利润=收入-成本。

增长是企业经营第一要事，有收入才有利润。

一方面，企业要制定并执行有效的销售策略：

另一方面是深刻洞察客户需求，持续改进产品质量并创新；

以及销售团队建设与激励，提升他们的销售技巧和产品知识，设定明确的销售目标和奖励机制，激发销售人员的积极性和竞争力。

如果说促进收入增长是“开源”，降成本就是“节流”，双管齐下，利润才能可持续高增长。

公司的成本不掌握在老板手里，也不掌握在财务手里，是掌握在花钱的人手里。

光靠老板个人喊着降成本是不管用的。

老板必须要推动企业全员树立成本控制意识，在企业内部形成降成本文化，鼓励员工主动降本，比如降本与绩效挂钩，降下来的成本作为员工激励等等。

财务人员管控

看到这很多人会说，老板管业务管财务啥都管，怎么财务人员还要老板亲自管，这也太忙了。

实际上，对老板来说，财务部是最重要的部门，是你公司“管钱”的管家，如果老板只能管一个部门，那必须是财务部。

财务人员管控第一要求是忠诚可靠，其次才是专业技术和职业能力。

财务监守自盗案例频发，背后是企业对财务人员的管控不足。

老板招聘财务，不只要看财务专业能力，更重要的是人品是否可信靠谱，毕竟财务每天和数字、“钱”打交道，你能安心把身家都随便交给一个财务打理吗？

当然管控财务人员不是说让老板考验人性，而是企业必须要有一套完善的机制流程，确保财务人员知道什么该做，什么不该做，比如完善公司资金审批制度，会计出纳不兼容等等。

战略规划是老板引领企业的一把利剑，老板作为企业的领航者，必须清晰洞察并稳稳把控住战略规划的主脉络。

从市场趋势研判、目标设定、业务布局、资源调配、竞争策略、创新驱动到团队协作管理，每一个要素都举足轻重。

在波谲云诡的商业浪潮中，唯有持续探索和变革，企业才可长盛不衰。

格局决定结局，你站得多高，你就看得多广，走得多远。

--免责声明--

该网站来源的信息公众号爱超智体，目的在于传递更多知识和信息作大家了解和学习，并不代表本网站的观点及立场和对其真实性负责。若有侵权或异议以及不能在网络传播的请联系我们删除。